企业员工的核心价值研究

摘 要］顾客价值是企业管理者日益关注的营销焦点,员工作为企业的内部顾客,其核心价值无法得到满足,导致企业工作效率低下,顾客流失,利润下降。本文利用需求与成本理论,构建企业员工核心价值模型,找出员工的核心价值,并通过改善措施积极满足员工的价值,为企业带来持续的利润,实现企业的经济和社会价值。

［关键词］员工；核心价值；需求；成本

市场经济的浪潮已经席卷了中国大部分地区,激烈的竞争是市场经济最明显的特征,竞争的焦点已经从过去注重的质量、价格转移到顾客价值。企业家的注意力已经放到了顾客身上,顾客的需求变得越加重要,成为了企业开拓发展的指明灯。对企业而言顾客是由两个部分组成的,外部顾客是显而易见的,企业也在努力地满足这部分顾客的需求,内部顾客即企业的员工却是经常被忽视的一族。

1 企业员工价值的重要性

图1可以明确地展现员工对企业利润的重大贡献,企业提供优质产品或服务目的是非常明确的,即获得更多的利润,使企业实现可持续发展。内部客户是企业获得长远发展的一个关键因素,企业满足了员工需求就能促进其忠诚度的培养,进而促进其工作效率的提高,企业利润持续增长。其实国外优秀的企业已经越来越重视企业文化的影响以及内部管理的有效性,员工的价值被视为实现企业目标的重要资源。惠普在20世纪40年代开始采取以员工为导向的做法,当时他们提出“惠普不能成为请了人然后再解雇人的公司”。这就是惠普的成功之处——重视员工的价值。

2 企业员工核心价值模型

员工感知价值是指在特定的情境下,员工从工作中所获得的利益与所付出的成本感知相比较后对工作的总体评价。www.11665.CoM员工感知价值中最重要、最关键的价值即为员工核心价值。员工的核心价值或许不是员工基本的需要,却是员工最重视、最迫切的需求,如果企业能够积极满足其核心价值,那么员工的工作积极性以及效率将会大幅提高,并为顾客提供满意的服务,给企业带来源源不断的利润。本文根据马斯洛需求层次理论以及成本理论,并结合多数企业员工的现状,构建了企业员工核心价值模型。

从图2可以看出,员工的价值受三方面因素的影响：外界环境、付出的成本以及取得的收益。收益又分为物质收益和精神收益,物质收益主要是指经济性价值,工资、奖金和福利保证了员工的基本生活需要,合同的签订在一定程度上意味着工作的稳定性和安全性提高,这些物质收益也是员工选择企业工作时首先考虑的因素。精神收益则包含了更多的看不到的价值,基本需求得到满足,员工就会寻求社交价值,团体氛围和谐,同事之间良好的沟通这些往往都能够吸引员工长久地为企业服务；人都需要得到他人的认可和激励,需要公平的竞争环境,这些都是对员工人格的尊重,同时极强地展现了以人为本的理念,受尊重感会使精神需求得到满足；自我实现价值是员工的终极价值目标,而体现在企业管理理念中,可以具体化为职业生涯规划、未来发展空间和社会影响力等,这些因素或许不是员工利益的终极目标,但是它们保证了自我价值目标的实现,工作的价值在不同的员工眼中也着不同的含义,但是所有的工作都折射出同一个目的,即满足于员工自身价值的实现。

随着人们生活水平的提高以及国家最低生活保障逐年提升,大部分人们的温饱问题已经得到了基本解决,但是住房问题仍然是压在员工心头的一块巨石,所以在员工的收益中核心价值仍旧是工资、福利和晋升机会,其实在传统企业中晋升机会是和工资福利挂钩的,职位越高,工资福利相应的增加,归根结底,工资和福利是其最核心价值。合理的薪酬制度是企业治理永恒的话题,但是对于精神的激励要素所占的比例有了大幅度的上升,对于那些生活已经得到保障的人来说,精神收益就显得相当重要了。工作环境舒适、公平竞争以及未来的发展空间这三种价值在员工心目中的位置越来越重要了。

员工也会为工作付出一定的成本,包括知识和能力成本、社会关系成本、时间成本(加班加点)、货币成本(交通费、伙食费等)、精神成本(工作性质)以及体力成本等,这些成本在一定程度上影响了员工对工作的满意度。本文发现一种关于收益与成本之间的微妙关系,时间、体力、知识和能力这三种成本只要是员工力所能及都是可以提供的,但是货币、精神以及社会关系的付出却是以工作收益为前提的,如果这种付出得不到超额的回报,员工是不愿意提供的,这也是精神价值成为员工成本中的核心价值的原因之一。

最终,员工通过衡量自己的所得与所失之差,当所得到的利益大于所付出的成本时,他们会积极地完成自己的工作,并表现出对公司极大的忠诚；当所付出的成本较大时,员工就会感到心理不平衡,并对工作产生厌恶感,直至辞职。

3 员工核心价值实现的保障

基于员工核心价值模型的提出,已经发现了企业员工的核心价值,那么如何满足员工的核心价值,以及现阶段企业应该如何改善对人力资源的管理成为了当务之急。

(1)基于顾客价值的薪酬激励。由于中国企业的发展水平依旧处于低层次的,员工的焦点仍然是薪酬。基于顾客价值的薪酬是把员工的薪酬与顾客价值相关联,只有创造了顾客价值,员工的工作才实现了其意义,企业的价值才能够增加。设计合理可行的薪酬方案,尽量将员工价值量化,弱化岗位价值评价要素。这样企业将薪酬水平与外部市场环境紧密地结合在一起,可以紧随市场的变化。员工的薪酬激励也更加合理化。

(2)建立以人为本的企业文化。中国企业对于企业文化的认识还是处于萌芽状态,华为的狼性文化,海尔的日清日高,这些文化的建立对企业的发展已经初显成效。真正做到以人为本是相当困难的,但是这却是员工内心的呼喊,工作环境舒适、公平竞争以及未来的发展空间这些价值都要求企业把员工当做管理的出发点,而不是企业的价值和利润。在富士康员工就像机器一样,没有任何的权利和*而言,才会上演连跳的惨剧。可见,对员工细微的人文关怀是多么重要。

(3)变革组织机构。基于员工核心价值的组织需要与之相配合的管理机构,以便保证其成为现实。管理者要及时了解员工的想法和观念,组织扁平化的改革是必需的,缩减组织层级,既可以使管理者迅速知晓外部市场的变化,同时还可以及时了解员工的价值演变。组织的结构应当从金字塔形转变为倒金字塔形,赋予一线员工更多的话语权,而高层的管理者应当退居幕后,成为服务线上的一员。

“以对待成人的方式对待员工,把他们视为合作伙伴,尊重他们并赋予尊严,把他们视为提高生产力的主要来源,而非资本支出和自动化工具。”这是汤姆•彼得斯在研究了卓越企业后得到的对待员工的心得。富士康的惨剧撼动了企业家以及打工者的心灵,管理者不要继续把员工当做没有感情的机器来使用,员工是有血有肉的人,照顾到他们的情绪,细致地了解他们的需求,找出其核心价值,并不断满足这些价值,这才是企业长久发展的必经之路。

参考文献:

［1］郭欣.客户服务与管理［m］.广州：广东经济出版社,2002.

［2］汤姆•彼得斯.追求卓越［m］.北京：中信出版社,2009.

［3］曾仕强.中国式管理［m］.北京：中国社会科学出版社,2006.

［4］花昭红.顾客视角的动态顾客价值理论与实践［m］.经济科学出版社,2010.