马可姆·波里奇国家质量奖

马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。该项质量奖的设立，有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品质量，提高生存、竞争的能力。自从1987年美国的马可姆•波里奇国家质量奖被写入美国公司法以来它为提高美国企业的竞争力做出了重要的贡献。

1、概况

在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对这种情况，美国前商业部长马可姆·波里奇（MalcolmBaldrige）先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。

2、类别

波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。以奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。

波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。一份由私人竞争力顾问机构撰写的关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICANqualityforthe21stCentury）中谈道：“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量做为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。”

3、标准

波多里奇国家质量奖卓越绩效的评奖标准是任何组织都可以采用的一组框架，评奖标准由七个部分组成：

领导（Leadership）——检查高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。

战略策划（Strategicplanning）——检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。

客户和市场关注（Customerandmarketfocus）——检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。

测量、分析、及信息管理（Measurement，analysis，andknowledgemanagement）——检查组织如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。

人力资源关注（Humanresourcefocus）——检查组织如何促进其成员充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。

流程管理（Processmanagement）——检查组织的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意，财务和市场表现，人力资源，供应商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。（如图）

数千企业利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行自我审核及培训教育，以及绩效和业务流程的改进工具，利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行更好的员工关系处理，以提高生产率、改进获利能力。

4、组织实施

美国商务部

美国商务部是美国波多里奇国家质量奖的主管部门。美国标准技术院（NIST）受商务部技术署的授权管理该奖（同时吸收了一些民间私人机构的参与）。美国质量协会（ASQ）在NIST的指导下，负责波多里奇国家质量奖的日常管理工作，并在质量奖有关的质量概念、原理和技术上不断发展、改进和提高。为保证评奖工作正常、有序地进行，ASQ组织成立了监督委员会和评审委员会。监督委员会由全美各领域的卓越领导者组成，由商务部部长任命，是商务部质量工作的顾问组，负责评价标准的充分性、评审过程的正确性，保证质量奖评审工作给美国经济发展带来效益。该委员会通过向商务部部长和NIST执行官提交报告来促进评奖工作的改进和提高。评审委员会由美国商业、医疗和教育等组织的领导、专家组成，负责对申请质量奖的组织进行评审，提出具体评审报告。

申请波多里奇国家质量奖的组织向ASQ递交有关申请材料。由ASQ进行资格审查。申请组织的自我表现评价报告由评审委员会审查后，交高级评审员，从中确定进行现场审核的组织名单。评审委员会组成的评审组到确定的组织进行现场审核，提交评审报告。评审委员会根据综合结论，向NIST提交获奖组织推荐名单，由商务部部长最终确定获奖组织。

改进组织绩效

波多里奇国家质量奖的实施有助于改进组织绩效，提高组织改进绩效的能力和结果，促进在全美所有组织中交流分享成功组织的最佳经验。帮助组织运用综合的办法，使其顾客在组织不断改进中获益，带来组织市场上的成功，培育学习型的组织和个人，改进组织的整体效率和绩效。

5、区别

与ISO9000的区别

马可姆·波里奇国家质量奖与ISO9000在目的、内容和焦点上都有非常大的不同。波多里奇国家质量奖目的是提升美国的竞争优势，通过评奖项目推广质量意识，表彰质量杰出卓著的美国组织，提供一个共享成功战略的载体工具。波多里奇国家质量奖评奖标准聚焦于结果和持续改进，这些评奖标准提供了一个设计、实施、评估管理整体业务运营流程的框架结构。

ISO9000是由五个国际标准族组成的系列，最初由总部位于瑞士日内瓦的国际标准化组织（theInternationalOrganizationforStandardization(ISO)）发表于1987年，企业可以利用这个标准来协助决定需要哪些要素去维持一个有效质量体系的需求是什么，而为了保证它，测量和测试设备必须定期标定，恰当地记录保存，系统必须得到维护。ISO9000的注册表明了企业已经遵循了它自己的质量体系。

从总体上来看，ISO9000的注册只不过覆盖了不到波多里奇国家质量奖评奖标准的百分之十。

与戴明奖的区别

两个奖项的根本宗旨是相同的，那就是通过对质量成就的表彰提高公众对质量改进的技术和工具。波多里奇国家质量奖的特点为：

更关注于结果和服务；

依靠众多专家和贸易团体的参与；

对于质量创新方法给予特别的肯定；

包含了对顾客及人力资源的强烈关注；

强调信息分享的重要性。

6、目标作用

两大目标

在达到美国国会所设立的目标的前进道路上，波多里奇国家质量的评奖标准扮演着重要的角色。这些评奖标准不仅在美国国内，而且在全球范围内被广泛地接受，成为卓越的标杆，评奖标准被设计成为帮助组织关注于两大目标：奉献给客户不断提升的价值，以及推动组织总体绩效的不断改进，从而增强组织的竞争力。

共同结晶

波多里奇国家质量奖已被证明是一个非常成功的*和私人机构共同努力的结晶。每年*在此项目上投资五百万美元。而带私人机构、地方*和其他组织的捐赠超过一亿美元，这其中包括一千万美元的私人企业对该项目的帮助，以及数百家大的私人机构自愿者的奉献。

审核委员会

这种*的私人机构的通力合作，最好地体现于波多里奇国家质量奖的审核委员会。每年，300多位来自企业界、教育研究机构和*各个阶层的专家学者们以及非赢利组织的自愿者，花费了许多时间来审核波多里奇国家质量奖候选单位的申请文件，实施现场访问，给每一个受审核组织以反馈报告，指出其优势和可以改进的方面。另外，委员会成员做了上千次关于质量管理、绩效改进以及波多里奇国家质量奖的报告。

波多里奇国家质量奖获奖单位也非常真诚地对待自己的荣誉，成为质量的积极倡导者。他们对其他企业和组织进行了波多里奇国家质量奖的成和评奖标准的教育和宣传，与公众分享其成功的战略，其努力已经大大地超出了专家和社会的期望，迄今为止，波多里奇国家质量奖获奖单位已经举办过三万多场报告会，遍及数千个企业。

7、借鉴意义

*高度重现

自波多里奇国家质量奖1988年首次颁奖至2003年，16年间，已有摩托罗拉、施乐、AT＆T、IBM、KARLEEV、波音等58家企业获得了该奖。在2003年波多里奇颁奖仪式上，布什总统发表简短讲话，高度肯定和评价了波多里奇国家质量奖的重要作用，指出：波多里奇奖给予了取得卓越绩效的美国商业、学校和医疗卫生组织很高的荣誉。这些组织体现了它们的价值、卓越领导和对员工、合作伙伴及社会的承诺。商务部长康纳德•伊文斯说：“2003年波多里奇奖获得者为我们国家的强大与繁荣做出了重大贡献。他们对卓越及道德的承诺以及责任心是增强我们所有企业竞争力的关键，也是美国安全保障及成功的基础。”

领导关键作用

组织的领导在追求卓越的质量经营过程中具有非常重要作用，其作用不是较为直接、具体的管理工作，更不是被动地处理紧急问题。领导是要运用权力和影响力引导和影响全体员工，按照企业战略目标要求努力工作的过程。领导作用主要应履行四个方面的职责，即：制定组织的战略、方针、体系、方法；创建以顾客为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。最高管理者是企业的核心，是企业的高层决策者、有力推动者和执行者。领导对企业的生存与发展起到决定性的作用。

推动企业发展的必由这路

塑造产品的高品质和企业的高荣誉，始终是各企业追求的质量理念。在质量管理上，及时总结经验，查找不足，针对存在的问题，制定完善措施，持续改进。特别是几年来，针对国际经济一体化的新形式，立足提升了工作质量、产品质量、服务质量和经济运行质量。对各项工作实行动态控制，过程把握，系统优化，实行了绩效的持续发展。波音飞机公司服务支持部通过导入卓越绩效模式，自1999年到2002年，销售收入年平均增长率超过70%。

美国许多成功企业的经验证明，卓越绩效模式标准为企业实现卓越绩效提供了非常实用的工具，为此所付出的努力是为顾客、股东和员工的将来做出的投资，通过申请质量奖获取的显著价值，远远超过奖励本身。

波多里奇奖国家质量奖标准被上百万个美国的组织采用，实现了竞争力和绩效的提升。在当今的市场环境中，标准帮助组织提高应变和快速反应能力，关注核心竞争力，以应对外部挑战。不论公司大小，是服务业还是制造业，标准提供了一个追求卓越绩效的模式，帮助组织对未来环境进行策划，并对组织的主要状况进行全面的线效评价，找出改进空间，协调资源、持续发展、提高有效性和效率，最终实现组织的战略目标。