内部市场化

企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。对于有条件的企业与其通过奴书式的软说教来提高员工的职业道德和忠诚，不如有限度地尝试企业内部市场化。

中文名：内部市场化

实质：企业调整

相关概念：交易成本；资源配置；组织变革

1、内部市场化的概念

内部市场化是一个长期纠缠经济学家和管理学家的命题，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。换个角度来说，市场是平等和诚信的平台，西方社会的职业道德感正是来自市场的长期培养，契约关系相对主从关系有更多的优势。当然市场不一定要狭义地理解为钱与物，钱与劳动的简单交换。

内部市场化

企业内部也是各种合约与交易的组合，最终目的也是为了降低交易成本。当然企业内部市场化一定要是平等交易，管理者与员工各自寻求长期利益最大化。对于有条件的企业与其通过奴书式的软说教来提高员工的职业道德和忠诚，不如有限度地尝试企业内部市场化。

2、内部市场化的特点

(1)利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系;

(2)用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾;

(3)个人收入上不封顶，下不保底，从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化

(4)克服了国有企业内部组织机构臃肿、缺乏活力的弊端，降低了成本，提高了企业经济效益和竞争力。

3、内部市场化的优势

(1)有利于增强全员的商品经济意识，使企业全面进入市场参与竞争。

(2)责权利落实到每个员工身上，使得工人收入高低与其产品质量、材料消耗等联系起来，破除平均主义。

(3)*职工都要参与竞争，形成*职工能上能下的格局，必然迫使更多的行政管理人员向生产一线转移。市场化经营，灵活性大，吸引力强，行政管理人员转向生产第一线，不仅可以施展才华，而且可以增加收入。

(4)集权制转向分权制。可以将领导从繁重的日常事务管理中解脱出来，集中精力考虑事关企业全局的战略性问题。

(5)有利于企业产权制度的改革。

4、内部市场化的作用

(1)推行内部市场，是深化改革、加快经营机制转换的有效途径。

从内部市场的含义来看，它包括三大方面，一是市场主体，即构成市场主题的是矿属二级市场单位和为生产、生活服务单位，要求明确其地位，充分的下放经营自主权，真正形成自主经营的经济实体。这从客观上明确了他们在内部市场中的主题地位。

内部市场化

二是市场体系，既相互关联又相互制约的动态有机整体。其核心是等价交换，其内容是市场构成。这明确了内部市场是现代化的管理系统。

三是运行机制，是使内部市场健康运行的措施和手段。从以上三点不难看出，内部市场不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系;不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。通过推行内部市场，建立起充满生机和活力的经营机制。

(2)推行内部市场，是加强企业管理，提供经济效益的需要。

推行内部市场，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，内部梗塞，甚至拨一拨，转一转的现象。一些单位自我求生存、求发展的意识比较淡薄，内因爆发力发挥不足。

同时，由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，有丢失浪费的现象。而建立内部市场后，由于矿属各经营单位的地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用经济杠杆和秋叶内部法规来调整和规范实体单位的经济往来关系，从而进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。

(3)推行内部市场，是与社会市场大市场接轨的客观要求。

实行*市场经济，把企业推向市场，决定了企业必须经受社会大市场的考验，主动参与市场的竞争。如果不靠加强内部管理，不靠提效，实行产品质优价廉，在市场中就失去了竞争力，就难以生存。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外是市场经济，对内依然沿用过去的管理模式，那样企业迟早就会垮下来。因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。

5、内部市场化的问题

很多企业在搞内部市场化时，初衷都是希望提高组织效率，但实际执行之后发现并不尽如此，为什么会出现这样的问题？

　　第一，内部市场化在破除大企业病方面可以算是一剂良药，但这份药也是有负作用的，就是会导致公司内部各事业体过度关注自身业绩，导致内部的交易成本升高，这是该方法与生俱来的弊病。当然，从某种意义上说，我们可以尝试着通过文化的引导、机制的设计减少这种内耗，但完全消除几乎是不可能的。

　　第二，由于涉及内部的交易机制设计，这对于管理的数据化、标准化提出了很高的要求，每项工作、每件产品、每次服务都要计价，定价的依据何在？如何规范地记录这些交易？如果这些方面做不到，就可能会失去公平性，伤害到某一事业体的利益，引发不满。因此，要运行内部市场化，需要建立一整套的制度，甚至信息系统。

　　第三，由于所有的可以显化的交易因素都进行了定价，而一些长期性的、对于企业发展至关重要的、又暂时无法计算的工作，将没有人去做，或者被人为地“掩埋”，大家都盯着看得见的业绩、看得见的钱，企业内部的短期效应盛行。

内部市场化

　　第四，小组的设计或切割，是一个难题，如果切割颗粒度过大，实际上跟过去的分公司制、事业部制也没有区别；如果切割颗粒过小，可能带来的问题是原有的规模效应消失，社会由小生产时代进入工业时代是一个进步或革命，而内部市场化的做法如果控制不当，变成了时代的逆过程。

　　第五，可能引发文化的恶质化。由于大家都看自己的“一亩三分地”，必然会导致在内部交易价格、预算目标的确定方面向有利于自己的方向努力，甚至不惜牺牲组织的整体利益。以我们曾经服务的一家企业为例，由于实行了内部市场化，所有部门都把自己的费用比例定高，所有的管理工作（比如招聘）都要经过总部人力，因为要为他们的服务记账，不管实际上是否有必要。

6、内部市场化的前提

　　这些问题，在大量实行内部市场化的企业里，都非常普遍地存在，只是程度的轻重不同而已。因此，在为内部市场化、阿米巴欢呼呐喊的同时，我们不能够忽略这枚硬币的阴暗的一面。

　　什么样的企业更适合内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据笔者15年的咨询及培训经验，具有以下特质的企业，实行内部市场化，相对来说成功率更高：

内部市场化

第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。

　　第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。

　　第三，组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化，在管理上的成本增加相对可控，员工也有管理基础，容易接受。

　　第四，人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才，由于分割成多个事业体而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。

　　第五，相对优良的协同文化，整个管理团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者管理者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。