施工项目成本控制控制因素和措施分析

1 前言

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。

2 影响施工项目成本控制因素

2.1 项目经理的选择

项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。

2.2 施工合同条款的签订

施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。

施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。wWW.11665.CoM有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。

2.3 施工组织设计

2.3.1 优化施工组织设计

施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。

2.3.2 注意寻找施工最佳工期点成本

工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。

3 项目成本的全过程控制

项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。

3.1 做好事前控制

3.1.1 投标文件的编制

投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。

在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。

3.1.2 合同的签定

总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。

3.2 做好事中控制

3.2.1 认真做好图纸会审工作

承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工也节约成本。

3.2.2 确定适宜的质量成本和进度要求

对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。

工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。

3.2.3 抓好进度款的结算

根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送监理认可，及时向业主收取进度款：同时编制好项目部内部结算资料，以便办理分包、清包和内部职工的工资奖金的结算。

3.2.4 加强材料成本管理

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60—70％，因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下，以低价为原则，杜绝拿回扣。为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。

3.3 做好事后控制

3.3.1 加强竣工决算管理

在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说普通项目必定受定额的约束，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。

3.3.2 加强索赔管理

当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。

3.3.3 加强应收帐款的管理

工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

4 结束语

总之，项目成本控制是整个企业管理中最重要的活动，科学、有效的成本管理不仅能降低企业风险，提高企业效益，更能促进企业稳步、健康发展，使企业在市场竞争中处于主导地位。